国家统计局数据，11月全国家具类零售额167亿元，同比增长6.7%。家居行业要如何实现突破？

“不要去怨天尤人，中国家居行业有4.5万亿规模”，红星美凯龙(行情601828,诊股)执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂曾如此说道，“如何通过自身组织和能力的改造，在这个巨大的市场中抓住你的目标人群，去赢得已经产生变化的消费者，才是企业需要做的事情”。

具体而言，红星美凯龙给出的答案是“重运营”。继2021年3月在春季大会上确定相关目标后，各项工作持续展开。一方面，智能电器、睡眠生活、系统门窗等品类的重点主题馆相继开业；同时，商场分级战略也在稳步推进中。10月31日，红星美凯龙在沈阳宣布1号店规划；1个月后，上海吴中红星欧丽商场见证了至尊Mall战略落地；12月29日，标杆商场战略在扬州润扬商场正式发布，为红星美凯龙的“重运营”元年画上圆满句号。

如今看来，这3场发布会又共同构筑了一个跨年彩蛋。2022年1月8日，红星美凯龙在重庆为32家1号店“授勋”的同时，更对外公布了号称2022年最值得关注的100家商场——Top100 Mall，即32家1号店、9家至尊Mall和59家标杆商场。

32家1号店是Top100 Mall的重要组成部分

朱家桂在1号店战略发布时表示，红星美凯龙正在经历由大到强的转变。这显然也是“重运营”策略的核心诉求。但品类拓展、商场分级、Top100 Mall和这一目标又有什么关联？

出列！Top100 Mall

一个非常有意思的现象，沈阳铁西商场在2008年开业，上海红星欧丽吴中路商场成立于2013年，扬州的润扬商场也早在2006年就开始迎客，这些已经面世许久的成熟商场为什么突然在今天换上了新衣？

相较于用户规模，对用户注意力的吸引成为新时代下的生存法则。

厦门大学教授邹振东在《弱传播》一书中认为，个体形象要比群体更容易传播，人们记住的是李白、哈姆雷特，而不是唐朝人或者丹麦人；在一个齐步走的方阵中，最容易吸引人们关注的方式，就是让一个人往前三步“出列”。

原因在于，群体形象很难让人产生深刻的印象，并形成鲜明的情感连接。例如，人们在养宠物的时候，大多只养1-2只（无论是常见猫、狗还是稀少的蜥蜴、蛇、狮子）。把整个集体（如蚂蚁、蜜蜂等）当作宠物饲养的人几乎没有。就算真的有人养了几百只蚂蚁当宠物，也无法对一一命名，而没有名字的东西就很难产生感情。

你或许会吃鸭子，但你肯定对唐老鸭下不了口；你大概憎恨老鼠，但对米老鼠绝对恨不起来。这就是群体形象和个体形象所造成的差异。

红星美凯龙是这个国家最大的家居流通平台，更有“全球Mall王”的称号，但在大众的认知中，这一切都是建立在数量上。截至到2021年底，这家公司在全国共运营着485家商场。可惜，这些商场彼此之间的差异化并不明显，或者说消费者以及产业链上下游的合作伙伴尚未感受到它们之间的具体差异。

想一下子让人记住全部近500家商场，几乎是一个不可能完成的任务。因此，商场分级策略的核心目标就是让一部分已经完成竞争力打造（主题馆建设等）的商场率先出圈。通过“5星More”、“黄金6边形”、“7宗最”等极易记住的词汇，红星美凯龙归纳了各类型商场的特征，让这100家商场从齐步走的队伍中率先出列，获得市场关注。

红星美凯龙家居集团执行总裁兼大营运中心总经理朱家桂

当下很多企业的经营发展策略，如同盛大活动的团体操，整齐划一，场面震撼，但难以记住某一个具体演员。红星美凯龙的玩法，在整体推进的同时，更注重突出不同类别的差异化，打造家具界的“超级巨星”，让这些个体成为消费者和合作伙伴关注的焦点。毕竟在一个注意力稀缺的时代，获取关注尤为重要。

九大主题馆撬动商场辐射半径

目前家居市场的另一个特征是用户分布由面到点，越来越分散。

正如朱家桂所言：“房地产红利时期，一个新开盘的小区里有足够多的装修用户，支撑起附近商场的经营。但现在，用户变得很分散，一个小区里可能只有两户人家在装修。如何在这样的环境下，更加高效地链接用户，成为我们运营工作的重点”。

原本就极低的消费频次加上愈发分散的客群，红星美凯龙面临的挑战可不小，而他们也给出了自己的应对策略——提高商场的辐射范围，通过覆盖更多的地区，触达更多的消费者。

传统上，一家家居商场的辐射半径大概是20、30公里，但今天红星美凯龙许多商场却可以辐射整座城市。1号店甚至能做到一店卖一省或一店卖多省。

仅仅取一个新名字或新称号显然不可能大幅提升商场辐射半径，真正的原因还在于商场自身“内力”的增长，即主题馆的打造。

“拓品类，重运营”是红星美凯龙今年最核心的工作。根据市场趋势、消费人群的变化，红星美凯龙推出了睡眠生活、进口国际、系统门窗等九大品类。更丰富的品类确实可以更好地满足消费者需求，但这和辐射半径又有什么关系？

美国作家大卫.贝尔在其畅销书《不可消失的门店》中提到了两种“购买阻力”，位置阻力和搜索阻力。前者的意思是，当人们与某门店的距离越远，进入该门店的意愿就越低；后者指的是，在缺乏必要信息时，人们的购买意愿也会下降。例如，在不清楚一家店铺到底出售什么商品时，我们显然没有动机走进这家门店。

想象下这样一个问题，如何吸引一个来自铁岭的消费者去红星美凯龙的沈阳铁西商场购物？由于从“宇宙尽头”到辽宁省会的距离是固定的，即位置阻力恒定。那么唯一能做的就是降低搜索阻力。

如果这位消费者只是知道铁西商场里有家具、有建材，恐怕很难对这家80公里之外的商场感兴趣，因为“家具建材”看起来真的没什么特别的。但如果Ta对商场内商品的认知颗粒度更细，比如知道里面有进口国际、软装陈设、智能电器等九大主题馆，相信Ta会愿意花更多时间进一步了解这家红星美凯龙在东三省的旗帜商场。随后，当罗奇堡、Poltrona Frau等知名品牌的名字进入眼帘，这位消费者也终于意识到，沈阳的东北1号店内拥有Ta在“宇宙尽头”买不到的尖端好货。

从“家具建材”这一大类目到品类信息（九大主题馆），再到品牌信息，更精细的维度，更精准地击中用户需求。

西南1号店内的高端定制馆

如同屏幕画面从480p提升至4K，九大主题馆将商场信息以更加高清的方式向消费者呈现。当看到的东西更清晰时，搜索阻力自然会下降，对距离更远的消费者的吸引力也因此增强，扩大了商场的半径。

“双轮”变“四驱” 重运营造就全新增长级

作为业务核心的同时，重运营也顺理成章地成为推动红星美凯龙业绩增长的核心动力。

早期的商品房房型较为单一，消费者需求的标准化程度也较高，大多是为自己的新房购置整套家具。因此，适用于全屋的成品家具曾经是红星美凯龙商场内最常见的品类。

和很多行业一样，房地产在过去的30年发生了巨大变化。存量房占比逐步提升，消费者需求由装修整个家，过渡到对厨房、卧室等个别空间的改善。在此背景下，红星美凯龙原有品类也面临挑战。一些无法适应新趋势的经销商被迫撤出商场，导致红星美凯龙出租率承受压力。

因此，品类拓展的本质就是红星美凯龙面对挑战的一次变革。原本针对“全屋”的成套家具被分化为9个品类，分别应对不同空间和需求，如客厅空间（设计客厅）、卧室空间（睡眠生活）、卫浴空间（精品卫浴）等，以适应全新的市场环境。红星美凯龙借此引入全新的商户，推动出租率提升。从财报来看，拓品类战略效果显著。红星美凯龙的出租率在2021年上半年已经超过90%。

此外，传统家居商场内的品类结构较为单一，消费者不太愿意进入高楼层，商场人流因此大多集中在一、二楼等低楼层。这又进一步导致各楼层之间的租金差异过大，不利于商场的长远发展。红星美凯龙开创性地以主题馆的形式，塑造各个楼层间的品类差异，减少了商场内部的同质化竞争，让人流分布更为均衡，进而缩小楼层间的租金差距，不仅为自己开辟了新的增长空间，更解决了困扰行业许久的难题。

租金收入是红星美凯龙的根基。2021年上半年，以租金为核心成分的自营及租赁收入达到39.2亿元，占总营收的52.2%。因此，在“重运营”战略下，我们已然看到了家居巨头未来的成长方式。

一方面，商场数量依旧保持稳健增长；另一方面，运营红利，即通过对存量商场的改造，改善出租率和租金结构，也正在快速崛起成为新引擎。红星美凯龙的品类结构还在持续优化中，比如电器品类在体系内经营面积的占比已经从之前的2%升至7%，未来预计将进一步升至15%。睡眠、进口等品类的经营面积占比也在稳步扩大中。同时，每年会有10-20家红星美凯龙传统商场被改造成九大主题馆完善的标杆商场，另有2-5家标杆商场会升级为1号店和至尊Mall。

一直以来，红星美凯龙坚持着“自营+委管”双轮驱动的发展模式。而在重运营的推动下，我们看到了全新的增长模式，“增量商场+存量商场改造”的有机结合，让车建新的公司从“双轮驱动”升级为“四驱系统”，也由此打开了红星美凯龙的想象空间。

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