在三十年前，你能想象得到，仅用电脑或手机就可以控制家电、汽车、机器等物品吗？

三十年后的今天，物与物、人与物之间的信息交互已成为日常。信息化对人们的工作、生活、学习和文化传播方式产生了深刻影响，促进了国民素质的提高和人的全面发展。

三十年后的今天，我国信息化已步入以物联网和云计算为代表的第三阶段，迈向智能化发展的道路。在享受方便快捷的信息化服务的当下，你还能回想起第一次拥有一台电脑、第一次接触信息化网络时候的那种新奇和激动吗？

这一切可以追溯到上世纪90年代，当时我国为了推进信息化水平建设，把进口电脑的关税由200%降低到26%，取消了相关批文，让各行各业都能用好电脑。但与此同时，我国的民族品牌却瞬间受到了巨大冲击，如长城电脑，此前一直按照计划经济体制发展，生产出来的电脑分配给各个单位，而当外资企业涌入国内后，长城电脑没有任何反抗能力，最后沦为了IBM的生产车间。可以说，国内电脑品牌生存到了生死攸关的转折点。

这个时候，有一家企业抗住了，它坚持发展自有品牌电脑，那就是联想。经过几年时间，联想电脑可以说是一路披荆斩棘，成为中国市场份额第一；2000年，首次拿下亚太地区（不含日本）市场份额首位！这一过程，推动了物美价廉的国有品牌电脑走进千家万户，为我国近二十年信息化高速发展奠定了基础。这到底是如何做到的呢？

当时，已经和国际大品牌同场竞技中学到很多东西的联想，利用这些技术、产品创新和经营管理念，开始了自己的电脑保卫战：调整组织架构，从渠道网络和运营模式两个方面去手建立自己的优势竞争力。

不同于如今的行业地位，当时的联想还是一个名不见经传的小品牌，在渠道网络上无法赢得大代理商的青睐，于是，针对这一难题，联想创始人柳传志带领市场团队，踏遍了国内的每一个省、每一个市，去发展并组织建立当时规模还非常小的代理商；除此之外，在柳传志的倡议下，划区而治的渠道管理机制开始逐步铺设。发展起该模式的益处是，联想可以最大化区域内经销商的数量和产能，以充分达到精耕细作效果。而这一渠道管理模式，后来也被我国企业界称为“黄金供应链”。

在运营模式上，跟国外的厂商比，联想拥有更短的产销路径，更新换代的速度非常快。而国际的大品牌的供应链很长，IBM在美国卖的是最新一代的产品，但在中国国内卖的都是前一代的产品。而国内消费者想要购买最新一代产品，就得需要花更多的价钱。因此，联想开始打“价格战”，用大品牌前一代产品的价格卖新一代的产品，比如1996年，联想一年发动了四波“万元奔腾”大战，当时奔腾机是最新的技术，国外品牌卖2万元，而联想把它一下打压到1万元，最后联想在与国外品牌的竞争中大获全胜。

不得不说，这些经典战略可以被当做学习案例的企业，本身就是经历一次次风雨洗礼、大浪淘沙的，这些都离不开企业里每一个人的勤奋与努力。而在当时，联想的股权激励制度也很好地回报了员工们的勤奋和创新。

良好激励机制的建立保障了联想的长期发展，2000年后，柳传志带领联想转向多元化发展，从当初的IT企业发展成为一家产业投资运营公司。

回到当下，我国信息化生态发展至今，离不开当初排除万难、坚持自主创新的国民品牌。而在第三次信息化革命的当下，仍有如芯片竞争等困境亟待突破，如何吸引顶尖人才、实践技术创新又成为新的命题。

相信会有像联想这样更多的企业担起这一挑战，在各自领域里不断拼搏创新，成为新一代信息化革命的引领者，带领产业突破重围，带来更加蓬勃向上的明天。

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